La mayoría de los psicólogos y psicólogas que deciden ingresar al mundo organizacional, parten su oficio haciendo selección. Son sus primeros pasos. Todos noveles haciéndose un camino al andar.
Hace más de 20 años era normal, y muy reconocido hacer cursos de especialización sobre test de personalidad. ¡Grito y plata! Era un plus que daba valor y, además, muy preciado por las empresas. Los cursos sobre test de colores, o de Sullivan, el de Lüscher y Rorschach, debían estar incorporados en curriculum para pavimentar el camino para entrar al área de RH de una compañía. ¡Era lo correcto! Con el correr de los años esos psicólogos junior se transformaron en jefes de selección de alguna empresa importante, y una década después son flamantes gerentes RH.
Este ejercicio representa una forma de mirar la construcción y legitimación de una manera de hacer selección y reclutamiento en Chile. El mercado lo valoraba y recompensaba. Nadie se cuestionó en ese minuto que no era lo mejor y que no tenía validez científica.
El reciente lanzamiento del libro Selección de personas en organizaciones, de Pamela Frías, doctora (c) y Álvaro Soto como editores (un tremendo aporte de la UAH Ediciones), da cuenta del estado de arte de una de las áreas claves en la gestión de personas.
Al respecto, el profesor y consultor Eduardo Barros, citado por algunos de los autores del libro, y además redactor junto con Daniel Díaz e Ignacio Pérez, del capítulo La integración de la evidencia científica en los procesos de selección: una propuesta para las prácticas en Chile, afirmó y constató en un paper del 2011 que los procesos de reclutamiento en nuestro país dependen de las redes de contacto de los reclutadores; los análisis de antecedentes laborales no son técnicos ni acordes con el cargo; no hay conocimiento del descriptor del cargo o el perfil de competencias; las pruebas psicométricas usadas no tienen evidencias de validez; la evaluación no cuenta con inputs de los especialistas de la organización; las entrevistas psicológicas no se realizan con las condiciones técnicas apropiadas; y por último, no existen mecanismos de devolución de información hacia los postulantes.
Voces expertas
Mariana Bargsted es doctora en comportamiento social y organizacional y es la actual directora del departamento de psicología organizacional en la UAI, además es autora del capítulo sobre el Impacto en el proceso de reclutamiento, selección y evaluación psicológica de los postulantes.
La doctora es enfática en señalar lo ineficaz e ineficiente de la mayoría de los procesos de selección en nuestro país. Asegura que existe mucho sesgo y se utilizan metodologías inadecuadas para el mundo laboral y otras definitivamente inútiles, como la grafología. Opina que las metodologías usadas no tienen validez empírica y no dan cuenta de las fortalezas y debilidades reales de los candidatos. La experta insiste que los actuales procesos de reclutamiento y selección no agregan valor a RH y sólo son un procedimiento técnico. Sostiene que su impacto positivo para las organizaciones y personas no se está aprovechando.
En el libro Mariana se detiene y alerta sobre la vulnerabilidad de los participantes de los procesos de reclutamiento y selección en donde, al parecer, se reproducen las prácticas de desigualdad tan presentes en nuestra sociedad. Sostiene que hay maltrato, discriminación y arbitrariedades. Por ejemplo, apunta a la creencia de común en Chile que sólo las empresas son las que eligen. Esta idea implica abuso de poder hacia el postulante ya que se asume en los hechos la práctica de que “te estamos haciendo un favor y agradece que te damos pega”
Al contrario, los especialistas afirman que este proceso en el mundo es bilateral y horizontal (más democrático) en donde el postulante elige también a la empresa. En ese plano las compañías deben atraer, seducir, sostener un propósito y construir sentido, y no imponer sus condiciones. De esta manera afirma que “se cuida más al candidato”.
Al respecto, y como conclusión de su capítulo, la doctora propone: “proveer explicaciones informativas a los postulantes; dar a los postulantes la oportunidad de mostrar lo que saben; usar métodos de selección que están relacionados con el puesto; usar métodos de selección que están basados en evidencia científica contundente; dar retroalimentación informativa y oportuna; y tratar a los postulantes con respeto durante todo el proceso”.
Otra mirada que también cuestiona las prácticas de la industria de selección y reclutamiento es la del profesor y consultor Eduardo Barros. En el contexto de un curso sobre gestión de personas en la era digital, realizado por la UAI, el académico se muestra muy crítico respecto a la forma como hoy se realizan los procesos. Por ejemplo, en un estudio (Barros, Kausel y Reinike, 2017) que realizó se chequearon los avisos que buscan psicólogos para selección. El 70,2% pedía como requisito esencial test proyectivos y un 45% era explícito en pedir el Lüscher. Para el docente este tipo de prácticas de aprendizaje se replican después en el mundo de las empresas activando un círculo vicioso que se usa a la hora de hacer de manera formal la selección para empresas.
El experto asevera que en la actualidad hay tres mundos coexistiendo a la vez. “Uno analógico, anclado en el pasado. Donde reina el papel, hay dependencia de las personas, no hay registro y con procesos variables. Luego está el del presente posible. Aquí hay una gestión más smart, digital. Se toman mejores decisiones; hay procesos acordados y existe eficiencia y velocidad. Finalmente, está el del futuro por venir. Acá encontramos más IA en más procesos y nos deja más preguntas: ¿Comprensión de la emoción? ¿Entrevistas sin humanos evaluando? “.
La disrupción tecnológica
Sin duda que la IA y robotización de los procesos de selección y reclutamiento tendrá una antes y un después. Al respecto, Eduardo Barros sostiene que los beneficios serán fundamentales para los procesos. Destaca una similar predicción de desempeño con las pruebas presenciales. Asimismo, el volumen de candidatos aumentará. Se podrá optar por múltiples y remotas locaciones, además de disponibilidad de acceso. Y por cierto, señala, que no se necesitarán almacenamientos físicos.
En esas línea agrega seis tendencias digitales en selección (Walker & Moretti, 2018): sin supervisor presencial; respuesta on line; disponibilidad para gran número de candidatos; obtención de reportes inmediatos; posibilidad de comparación e integración de información instantánea y acumulación de datos para estudio.
En relación al uso de las redes sociales para selección enfatiza que será radical. Hace 18 años 350 mil personas usaban Facebook, 90 mil Twitter y 50 mil Linkedin. Hoy lo utilizan 2 billones, 336 millones y 500 millones respectivamente. Asevera que estos medios cada día se irán transformando en la fuente natural de candidatos. No obstante, hay limitados estudios empíricos sobre validez y confiabilidad de la RR.SS. para estos procesos (Chambers & Winter, 2017).
La disrupción tecnológica, afirma Eduardo Barros, permitirá el surgimiento de la gamification como una mejor herramienta para selección y reclutamiento, ya que permite a la organización evaluar a los candidatos en múltiples áreas y el contexto de juego hace que se sientan más motivados y que su experiencia sea más positiva. También, se harán más recurrentes las evaluaciones vía celulares lo que permitirá mayor disponibilidad de hacerlas en distintas plataformas. Enfatiza, que la llegada de la automatización hará de la experiencia candidato algo significativo, lo que redundará en que las empresas puedan captar más talentos al aceptar sus ofertas de trabajo.
Recalca sobre el impacto que tendrán los ATS (applicant tracking system) cuando hay procesos claros y bien “mapeados”. Asegura que “entregan evaluaciones en instancias tempranas del proceso de selección y lo unifica en una plataforma. A su vez, ayuda a maximizar el reclutamiento entregando reportes completos y análisis de información”. Afirma que entrega “control” sobre la información y su utilización se hace más rica. En esta linea, enfatiza que “abre la posibilidad de registro con foco en people analytics a futuro”.
La mirada internacional
Otro punto de vista respecto al futuro del reclutamiento y la selección lo aporta Francisco Javier Díaz, director ManpowerGroup Solutions en Latam. Afirma que “estamos viendo que cada vez las organizaciones están buscando hacer más con menos. Y no es la excepción en el área de reclutamiento. Mucho de lo que están haciendo las organizaciones, es tener reclutadores no necesariamente en el mismo lugar. Sino distribuidos en diferentes lugares, inclusive haciendo home office, y más bien lo que hacen es darles seguimiento a través de herramientas tecnológicas, para conocer cuál es el desempeño de estos reclutadores y que tan eficiente están siendo en el proceso de reclutamiento”.
Asegura que “al mismo tiempo están integrando tecnología al proceso, para ayudar a tener más candidatos. Temas como JobCast, que son videos cortos de un minuto, un minuto y medio. Son videos donde el reclutador habla acerca de la vacante, donde presenta la oportunidad y lo distribuye a través de RR.SS. Eso ha ayudado a que más y más candidatos puedan conocer la oportunidad y se puedan postular a las vacantes”.
El experto sostiene que la transformación digital está cambiando rápidamente la industria. “Estas formas de reclutar generan muchas vistas en las diferentes RR. SS y hoy en día, el perfil de los candidatos acepta mucho más ver un video de un minuto, a leer una oferta laboral. Temas como ese, temas como herramientas CRM ́s para candidatos, donde se mantiene una comunicación directa con los candidatos, el envío de mensajes de texto se está incrementando más y más. La idea es tener más candidatos, pero también candidatos que ya previamente están detectados como que son viables al perfil del requerimiento que tiene la empresa”.
Y agrega: “algo que es importante, que no solo es la atracción de los candidatos, sino los filtros que se tienen que realizar para tener a las más personas adecuadas. Se está usando también tecnología para las evaluaciones, buscando que sean las necesarias, pero que no ocupen tanto tiempo del candidato, porque si no los candidatos lo perciben como una experiencia no grata y no les gusta tanto el proceso. Que sean cortas y que sean realmente dirigidas a lo que están buscando “ .
Respecto al applicant tracking system (ATS) plantea que son herramientas que le dan seguimiento al proceso desde que se hace el requerimiento. “Se le da seguimiento a la atracción de candidatos, la entrevista, los diferentes filtros. Esto permite mantener comunicados a los candidatos, hacerles vivir una buena experiencia cuando no son los adecuados y no cubren con los perfiles, se les manda información de que no cubren el perfil. Eso lo aceptan muy bien los candidatos.” Sin embargo, afirma, también permite generar mucha información y reportes que se transforman en analíticos, lo que sin duda ayuda a las áreas de reclutamiento y selección a generar mejores procesos. “Por ejemplo, si uno ve en el reporte lo que sale es que no llegan suficientes candidatos, entonces lo que hay cambiar son las estrategias de reclutamiento. De atracción de candidatos. Si resulta que sí llegan candidatos pero no pasan los diferentes filtros, entonces lo que hay que hacer es modificar las evaluaciones, capacitar al reclutador. Si se están cayendo los candidatos es en la entrevista del gerente, a lo mejor hay que ayudar al gerente a que se capaciten en cómo entrevistar, o conocer perfectamente cuál es la necesidad que tiene para buscar los perfiles adecuados. Si después de ya ser seleccionados y ya está trabajando con nosotros, y el problema está en la rotación, también hay información que ayuda a saber por qué se están yendo, cuál es la causa, si es por el gerente, si es por la oportunidad o si es algo en específico”.
En esa misma línea, Guillermo Gabilondo, brand leader Experis Latam, afirma que “se está viendo la automatización de procesos, uso de inteligencia artificial como parte del reclutamiento”.
El ejecutivo dice que en Experis siempre sostienen que “no hay gente mala, ni buena, ni mejor, ni peor. Simplemente que está donde debe estar y hay gente que no está y hay que ayudarlos a que estén donde deben de estar”. Y en este contexto, asevera, la disrupción tecnológica es una aliado formidable para ser más certeros y eficientes a la hora de reclutar y seleccionar.
Manual de buenas prácticas Schipto Chile La mayoría de los académicos e investigadores participantes del libro coinciden, valoran y recomiendan el aporte sobre buenas prácticas que hicieron los organismos técnicos y científicos como el Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid (2011), Schipto de Chile (2016) y Siop (2003). Descargar acá Manual de Buenas Prácticas de Schipto Chile.
Fuente: https://rhmanagement.cl/la-mala-seleccion-diagnostico-promesas-y-futuro-2/
